《设计元思维》理论及应用

文章版本信息：

• 2021年12月18日 首版
• 2023年4月20日 第二版
• 2024年10月19日 修正

文章案例讲述：

1. 设计师如何在工作中找到自己的价值
2. 设计师如何理解目标分解、工作量化和价值验证

设计元思维 · 理论

把不同的思维聚合在一起为设计服务，我称之为“设计元思维”，“元”为聚合。在我的元思维里聚合了四种不同的思维：哲学思维、产品思维、设计思维和管理思维。当不同的思维聚合在一起，相互学习、进化，进而形成更好的思维方式：设计元思维。使得我们更有启示性地看待设计，引导我们更为行之有效地思考设计中的问题。

《智者的设计哲学》卷2·212 设计元思维

《设计元思维》这篇文章，是我在2021年12月18日所写。这段文字描述了是设计元思维的理论、组成、形成和应用价值。我标注一下：

^理论｜把不同的思维聚合在一起为设计服务，我称之为“设计元思维”，“元”为聚合。^组成｜在我的元思维里聚合了四种不同的思维：哲学思维、产品思维、设计思维和管理思维。^形成｜当不同的思维聚合在一起，相互学习、进化，进而形成更好的思维方式：设计元思维。^价值｜使得我们更有启示性地看待设计，引导我们更为行之有效地思考设计中的问题。

设计元思维的组成并不是绝对的，因人而异，不同设计师的思维方式和构成不同，所以，在你的设计元思维中，包含了不同的思维方式，而决定它的，正是设计师所处的职业阶段，决定了设计元思维的组成。

我想用案例来讲述“设计师如何在工作中找到自己的价值”，“设计师如何理解目标分解、工作量化和价值验证”，从而验证我的“设计元思维”理论。

第一节：哲学思维

设计师问我：“项目中如何区分哪些是业务团队的价值？哪些是产品团队的价值？哪些是设计团队的价值和设计师个人的价值？”

我是这样思考的：事物存在辩证的哲学关系，事物是对立统一的。你提问问题，问题也在提问你，就像尼采说的，“当你凝视深渊，深渊也在凝视你。”所以当你提出这个问题，也反应出了这位设计师在团队中的个人价值并未得到团队的认可。

站在业务部门总经理的角度思考这个问题，为什么一定要把团队价值分为什么是产品团队的，什么是开发团队的，什么是产品经理的，什么又是设计师的？项目的成功，靠的是优秀的团队管理者和强大的团队凝聚力。

在我们的工作中，如果能像业务部门总经理一样思考问题，就不会被这样的问题所困扰。当你真正不再思考这样的问题，你才会得到问题的答案，你苦苦寻找的个人价值，就会浮现在你的面前，或许那个时候，你已经不需要再向别人证明自己的价值了。

像哲学家和管理者一样思考工作中的设计问题，则会让我们变得更为进取。这便是我的设计元思维中的哲学思维方式：辩证统一。指我们在认识事物的时候，既要看到事物相互区别的一面，也要看到事物互为联系的一面，以发展为前提，把两者统一起来，以实现共同发展为最终目的。

不过，光有哲学思维是不够的，你会说“太虚了”。而这样的思考也并不能立竿见影地解决我们当下所碰到的工作问题或者设计问题。就像刚才我分享给你的思考，其实并不能解决你的问题。你仍然要在自己的工作汇报中，阐述自己的工作价值，但这并不代表我们就不需要这样的思考。

第二节：设计思维、产品思维

接下来，同样是这个问题，我用设计思维和产品思维来讲述。

在我们的实际工作中，的确很无奈，我们需要向别人证明自己的工作价值，或是设计执行的结果价值。所谓价值，通常就是大家在意的“设计产生了多少业务上的价值”，因为我们在做价值验证的时候，也主要是验证设计工作对业务产生的影响。当然，

设计价值可以被量化和验证，取决于在设计执行的前期，对设计结果和价值的定义。

《智》卷3・301 设计价值

我想强调一下，这句话是正确的，而我的讲述，也正是要告诉你我的思考和方法。我用案例，阐述我的观点：

需求方给你一个广告图片的设计需求，请思考这个广告图片的目标是什么？做好看吗？不是。你问问提出需求你的人，他可能是产品经理或者运营经理。目标一定是这个广告图片的点击率和转化率，这个也是考核指标。如果这个广告图片的点击率要达到“10w次/天”，那么设计师则要围绕这个目标来进行设计。

如果以往的广告图片点击只有5w次/天，而这次要达到10w次/天，设计师该如何做？设计执行层面的分析、思考、方法和流程，我想你应该很明白。

我换个更为生动一些的案例。你换了一份工作，在一个苹果园上班。果园主让你负责100颗苹果树，说“我们今年的目标是100w销售额，你要加油哦！”

你努力地工作，忙碌了一年。苹果熟了，你尝一口，说“真好吃，这是我吃过最好吃的苹果”。完成采摘后，果园主开始进行销售。果园主发现这些苹果并没有达成预期的销售额，市场果商们的评价也不高。你说，问题出在哪儿？是果园主的销售能力不行吗？还是你种的苹果的品质本身就不行呢？

果园主看的是销售额，而你并没有将100w的销售额数据转化为可被量化的工作执行计划。作为果农，你只是站在自己的立场，认为这些苹果已经很好吃了，所以你才认为自己的付出是有价值的。

那么销售额要达到100w，如何将这100w的销售额转化为工作执行计划？你肯定不会转化、分解和量化这些指标，因为这个工作，应该由果园主来做，映射为设计团队中的设计总监。

我们应该看看那些年销售额超过100w的果园，他们的果农是如何工作的？他们是如何将销售额目标进行分解和量化，再到果农手上，再变成可实施的“果农工作执行计划和执行标准”的。浇水，每天多少次、一次多少量，手工灌溉还是设备灌溉。冬天湿度较低，该如何浇水，浇山泉水还是湖水，还是自来水。因为这样的执行标准所得到的苹果品质是不同的，果商的认可度也是不同的，所以带来的销售额自然就会不同。也即是说，你应该先判断前期的工作：施肥、浇水、除虫等工作该如何进行，以及每一项工作是否达到了100w销售额所对应的工作规范和执行标准。如果标准达到了，那么这个苹果就能达成销售额标准。

注意！是“销售额标准”，不是销售额。完成100w销售额不只靠苹果品质好，这是一个必要条件，其中还有果园其他员工的价值在里面。但是你将“销售额标准”和你的工作规范、执行标准进行了强关联，你的工作价值就是可被验证的。映射为职场中，需要我们的设计总监根据自己的经验和方法，做好设计团队工作量化和对应，即是设计工作和业务数据、价值成果的对应以及检验的方法。

这是从设计思维和产品思维的层面来思考“设计师如何在工作中找到自己的价值”这个问题。你也可以理解为：要求我们的设计总监从产品目标、项目目标、业务目标的角度来思考设计工作的价值。

第三节：管理思维

接下来，还是这个问题，我将向你讲述我的设计元思维中的管理思维。

很多人认为设计工作没法量化，是因为设计本身代表了主观和感性，所以才认为感性的东西没法被量化和验证。感性层面的指标，比如广告图片设计，达到什么标准叫设计好？一款APP产品的体验设计，达到什么标准叫体验好？

“想要让主观的结果具备客观性，让感性层面的指标具备理性的可量化，就要在前期做好感性层面的量化工作。”这句话，遵循了下面这句话的原则，只是量化的是感性的标准。“设计价值可以被量化和验证，取决于在设计执行的前期，对设计结果和价值的定义。”—《智》卷3・301 设计价值

也即是说一款APP产品的体验设计，要达到什么标准才叫体验好？用户体验这个工作的价值能量化和验证吗？

你问问自己，产品APP的体验要达到的目标是什么？如何量化这个目标，衡量“体验好”的标准又是什么？谁来拍板？在设计执行前期，要先将这些盘点清楚，再做设计执行，不然设计工作结束后，是没办法验证设计价值的。简单点说，如果你在大熊老师的团队，我让你写一篇设计文章，如何验证这篇文章的价值呢？也就是如何验证你的工作成果的价值。

看这篇文章的阅读量、点赞、新增粉丝量吗？不是，而是我觉得你写得好才行，因为我是你的老板，我说了算，对吗？那什么叫“大熊老师觉得写得好”？大熊老师自己能不能量化这个标准？

我当然可以，我在《设计师的职业化》课程第7课 设计写作，我就给出了我的标准。即便我们说，即使大熊老师不懂量化，那你可以量化给我看，只要我认可你的量化方式就行了，难道不是吗？我这么讲，你应该有些略懂什么叫量化和验证了吧？

我曾发布过一篇文章《设计目标与量化》，我也讲过，不是先做了再想“我的价值是什么”，而是先定义清楚再做。即是说先弄清楚大熊老师觉得设计文章写得好的衡量标准是什么，我再用这个标准来进行设计写作。

这就是刚才讲的“设计价值可以被量化和验证，取决于在设计执行的前期对设计结果和价值的定义。”这句话的意思。那么，我现在再问你：“苹果到底多好吃才叫好吃？可以被量化吗？”

当然可以。“苹果好吃吗”这个标准谁来定？或者说能给出一个标准吗？能。智利的车厘子，有单J、双J、3J、4J，这是根据果粒的直径来设定的。即是说当品质稳定在一个被业界公认的范围内，就可以用Size来界定它的等级。

设计的标准虽然是感性的，但仍可被界定。什么是好的体验设计，什么是漂亮的视觉设计，取决于界定它的人和认可它的群体。

《智》卷2・209 界定设计的标准

苹果好不好吃，果园主说了算，而你说的不算；卖给市场的水果商，则水果商说了算。你所在的公司，你产出的设计价值，你的需求方说了算、你的设计Leader、产品经理、项目经理、业务线总经理说了算。你想要求职腾讯、阿里，则腾讯、阿里的设计总监或终面面试官说了算。这就是界定苹果好吃的人和群体。所以，

设计结果的价值，不能忽视在设计执行前期，对目标群体感性层面的需求量化。

《智》卷2・210 感性需求量化

我的设计结果有什么价值，价值有多大，不是先做完设计执行，再去挖工作的价值以及老板的满意度和市场的认可度。

你说“我的设计执行结果的价值，为什么要参考你定的标准？这家水果商说不好，不代表其它水果商说不好。腾讯的面试官说不好，不代表阿里的面试官说不好，这不还有字节嘛。凭什么用你的主观判断，来设定一个业界的标准？”

在大量主观行为的样本库中提取共性，使之成为经验。在经验的反复实践与验证中产生了行之有效的方法，并使其客观存在。

《智》卷2・193 主观行为的客观存在

这就是我的回答。

因为你的苹果要卖给一级水果供应商，因为你想要去腾讯、阿里上班，因为你想要拿到绩效A的考核成绩，因为你想要让你的价值验证得到上级和企业的认可。所以你要遵循管理者既定的规则和标准。这就是从管理思维层面讲述“设计师如何在工作中找到自己的价值”这个问题。

你能读到这里，真不容易，我知道这些文字不是那么容易让人理解，不过说明你已被这些文字深深共鸣，泰裤辣！那么就请你顺手帮我点点赞和关注吧。事实上，我也是要用这些数据来验证我的设内容价值，你懂的！

这就是我将要和你分享的，设计师所面临的：现实问题。

第四节：现实问题

我已经用哲学思维、设计思维、产品思维和管理思维，逐一向你陈述了我对同一个问题的思考，这就是设计元思维在思考中的应用价值。当然在实际的工作中，或者我在思考问题的时候，并不会挨着顺序逐一思考，当你熟练每一种思维方式的时候，我说过：“不同的思维聚合在一起，相互学习、进化，进而形成更好的一种思维方式：设计元思维。”那么，你的大脑就会对问题快速思考和决策，并给出行动指令，而不会陷入反复思考中。

在文章《设计的行动思维》中，我讲述了设计师如何应用观察、定向、决策和行动的思维方式，这是摘录的其中一段文字：“你不会想要在紧急的状态中去完成一件事，或者设计一件设计作品，又或是做出一项决策。但如果你有系统的方法，则会让你走出困境。反复训练，你的大脑就会习惯这样的思维方式，当你处在紧急状态或者处于危机时，你的大脑便会像受过训练一样，帮助你快速决策或是走出困境。”

设计元思维的组成，并不是绝对，因人而异。因为不同设计师的思维构成不同，在你的设计元思维中，包含了不同的思维方式，而决定它的，正是你所处的设计师的职业阶段。

1）设计执行的过程决定了结果的价值。

在我们的实际工作中，并不是所有的设计工作都需要设定目标。没关系，但如果一定要论设计执行的结果价值，那就需要你在执行前期，量化和定义好设计目标，使其可验证。特别是视觉设计师，总爱在设计执行完成后，再来填充设计的思路、理念和引用方法论，好让自己的设计显得有条理、有逻辑。更重要的是，这样会显得更高级、更有门槛。这样的做法有效，但不提倡，因为设计执行的过程就决定了结果的价值，你所补充的，并不会影响结果所呈现的价值。

2）设计执行是可溯源的。

设计总监拿到业务指标，也就是产品团队的考核指标，分解为设计目标并下放给组长，组长再拆分到设计师，那么设计师拿在手上的，就应该是可执行、可量化、可被验证的、具体的设计执行事件，这些事件可溯源，即是说可以与产品团队的考核指标、业务数据、管理层的满意度进行对应。其量化的颗粒度，要求是更为清晰、直观的设计需求，取决于设计总监的经验和能力，以及在企业、部门、项目团队的个人影响力。

业务指标的分解、转化和量化，以及设计价值和业务价值如何对应，的确不是容易的事。腾讯、阿里的设计总监事实上更难驾驭这件事，因为大厂的环境、标准和要求更为复杂，那么界定标准和价值的人和群体也将更为复杂。而较小的公司和团队，事实上是更容易做到的，就像大熊老师前面所讲的：我偏不看文章的阅读量、点赞和新增粉丝量，我只看文章的专业品质，要我觉得你写得好才行，因为我是你的老板，而你只需要知道我说的“好”是什么标准，就能验证你的工作价值。

3）解铃还须系铃人。

设计师想要很好地解决工作量化和价值验证这个问题，比较难，会力不从心，就是说我的工作明明很有价值，但就是不被老板认可，你会有这样的感觉，对吗？

这是由职位所决定的，而不是设计师的能力本身。问题的本质在设计总监的专业度，以及在企业的影响力和产品总监、更高层的管理者对设计团队的认可度，即是“设计”在企业的重要性和价值。回想一下，我在管理思维中讲述的感性需求的相关内容。

如果设计总监没能将目标分解、工作量化、价值验证做到位，就会导致老板、业务线总经理、产品团队对设计团队的不认可，不怕设计团队输出再多的设计分享、设计知识，获得再多的行业认可和荣誉，对于界定设计价值的群体来说，这些价值只能是隔靴搔痒。话不好听，但你懂的。

我们从事设计工作，是因为我们热爱设计，可偏偏设计的工作又如此为难我们，让我们变得不那么热爱设计了。我本将心向明月，奈何明月照沟渠。