《设计管理》理论及模型
- 大熊
- 《RIIXDesign》书籍, 卷一, 设计理论
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视频简介：这是我在20年7月提出的《设计管理模型》，25年1月我对它进行了修正，这是我第五次讲述，也是最后一次为你讲述这个模型，希望大家对设计管理者的工作和职责有一个更为完整和清晰的了解。你也可以通过这个模型更好地理解作为设计师，设计思维与设计执行的关系，以及设计专业能力和业务价值之间的关系。完整PDF模型图，可以在文章中下载。
视频讲述
各位设计师，设计管理者，大家好！我是大熊。我想和你分享我提出的关于设计管理的理论及模型。这是我第五次公开分享，也是我最后一次为你讲述。
我说的设计管理，是指的设计团队的管理工作，不同于我们在研究生读的设计管理专业。设计管理专业主要讲述的是：设计研究的方法、设计项目的管理、设计品牌管理、设计策略等，主要是为了培养学生在以“设计项目”为圆心，所扩展出来的项目执行与管理的能力。这些能力也包含在了我所讲述的设计管理者的能力要求里面了。
很多人认为设计组长或者设计总监的工作就是：上班开会，下班安排需求，然后把控一下团队输出的设计品质，协调一下资源和冲突。之所以你这么认为，是因为你不能够正确理解设计管理者的工作，也是因为行业相关资料很少，导致大家对设计管理者的工作职责不够了解。通常被认为“设计管理”是人员管理、品质把控、需求分配，而事实上设计管理包含了诸多跨行业的更为复杂的知识和对设计管理者的能力要求。在《智者的设计哲学》中，我这样写道：
设计管理由“40%设计”与“60%管理”组成。“设计”是指管理者的专业能力，即是设计思维、设计执行和业务服务能力。管理则是指管理者在团队组建、团队管理、团队发展方面的管理能力，即是管理者的领导力、管理的方法和策略。我们应结合企业的不同时期与自身职业发展的不同阶段，进行合理的权重分配，使其更好地服务于企业战略和业务发展，这就是我的设计管理哲学。
这是我绘制的模型图，是对设计管理者的具体能力和要求的阐述：
你可以在这里下载这个PDF版本的模型图。接下来，我为大家讲述设计管理理论的大体框架，详细文字请大家课后阅读。
模型概述
40%和60%是指对设计管理者能力权重的划分。设计管理重在管理，在于管理者如何带领设计团队创造价值，而不是单凭管理者在设计专业方面的一己之力。
设计管理的理论是我在20年7月提出的，并进行了两次修正：
- 22年9月，在40%的设计当中，新增了“业务服务能力的占比”，目的是为了完善其设计专业能力的结果价值，即是在商业环境中，设计为企业业务服务的这一原则。
- 25年1月，我修正了理论阐述中的“权重分配”，我们应结合企业的不同时期与自身职业发展的不同阶段，进行合理的权重分配，使其更好地服务于企业战略和业务发展。也就是说：70%与30%，或者90%与10%都是合理值，权重分配的本质是为了更好地服务于企业战略和业务发展。
这里要注意：在60%的管理中，关于团队管理的工作描写，只是为了示意设计管理者所需要具备的多元的管理能力，并不构成其必要性和唯一性。
40% 设计
40%设计包含了设计专业能力和业务服务的能力，两者同等重要。如果没有好的专业能力，则不能更好地服务于业务，也就不具备更好的专业服务能力。光有对业务很好的理解，如果不借助专业的能力，是给不了专业的解决方案的。这就是“设计专业”和“业务价值”两者之间的关系。
⑴ 设计专业能力¹
包含设计管理者的设计思维能力和设计执行能力。执行产生思维，在执行的过程中思维才得以产生；思维又决定执行，不同的设计思维意味着产生不同的设计结果和价值。两者同等重要，是构成设计管理者设计专业能力的根本。这就是“设计思维”和“设计执行”的关系。
① 设计思维 指设计管理者需要具备的设计思维能力，包含纵向知识深度₁和横向知识广度₂，即一纵一横。深度方面要求设计管理者具备其具体的深度能力，例如视觉设计中的界面设计能力，或者体验设计中的界面开发能力。通常要求设计管理者具备在某类专长领域的权威性。（Tips：红色下标数字表示模型图中有详细阐述）
② 设计执行 是指设计管理者需要具备的设计执行能力，包含需求执行₁和执行管理₂。对需求执行的定义不限于日常设计需求的输出，可以是以草稿示意、文档指引、资料参考等形式的工作。其执行程度和工作的完成度取决于设计管理者或者更高层级的管理者对“执行”的定义。通常不要求具备完整的设计执行的过程，只要求后续的团队能明白其设计的方向和意图就可以了。
⑵ 业务服务能力²
指用设计专业知识服务于业务项目和产品，从而带来产品体验上的改善与业务数据的增长，以此来强调其设计专业能力的应用场景，而不是只用设计专业能力来衡量其管理者的专业性。重视其设计管理者和团队的设计服务能力，是为了强调设计在企业环境中的商业价值。
60% 管理
60%管理是指管理者的领导力、管理的方法与策略，基本上都蕴含在了团队组建、团队管理和团队发展里面。
⑴ 团队组建¹ 指团队初期，设计管理者将团队从0到1建设的过程，或者设计管理者根据企业业务发展进行的团队梳理、人员结构调整，并重构团队的过程。
⑵ 团队管理² 指设计管理者对团队进行规范化和职业化管理的过程，包含对内的团队规范、流程和制度的管理；对外的业务合作和项目流程的管理。不同级别的设计管理者具备不同的管理权限，取决于企业对设计管理者的职权定义。通常包含了内部管理₁、需求管理₂、人才管理₃、绩效与目标管理₄、晋升管理₅和薪酬管理₆。
⑶ 团队发展³ 指团队在成长的过程中所要达成的阶段性里程碑。设计管理者需要关注团队发展的过程以及团队的不同阶段，而不是让团队具备某种成熟标准后再考虑团队的发展。
这些具体的文字我就不去读了，你可以在这里下载这个PDF文件。我是大熊，感谢你关注大熊聊设计，我们下次见。
